Javier Bartrina: "El ferrocarril exige otras reglas de juego y otra forma de planificar"

Con más de dos décadas de trayectoria en el sector, Javier Bartrina es, probablemente, una de las voces más reflexivas de la logística en España. Pasó más de dos décadas liderando la logística en Azucarera, asumiendo después la dirección de estrategia y cadena de suministro de la compañía. Tras cerrar esa etapa hace un par de años, hoy vuelca su experiencia como asesor y consultor independiente. En esta entrevista desgranamos con él los desafíos de un sector que, según Bartrina, ha dejado de ser "el área históricamente olvidada" de las corporaciones para convertirse en uno de los motores de la competencia empresarial, y analizamos, también, los retos y oportunidades del cambo modal.

Después de más de 16 años liderando la logística en Azucarera, ¿cómo han cambiado las decisiones sobre transporte de mercancías dentro de las empresas? ¿Qué pesa hoy más que antes a la hora de elegir entre carretera, tren u otras opciones?

Durante muchísimos años, la logística... la única pregunta que se hacía es: "¿Esto cuánto cuesta y cuándo va a llegar?". No había nada más, o había muy poquito más. Pero esto ha cambiado y se ha ido transformando.

Esa dualidad sigue en pie y todos los logísticos se tienen que enfrentar a ella, pero ya no es suficiente. Ahora las empresas miran la seguridad de suministro, la disponibilidad de recursos, la sostenibilidad, la trazabilidad, el riesgo de depender de un único modo de transporte, la capacidad de diseñar flujos, la planificación de las entregas o la resiliencia ante imprevistos. Todo esto se ha ido sumando.

Sin embargo, el cambio más profundo que yo he visto no es la incorporación de todas estas variables, sino dejar de ver la logística puramente como un coste. Durante mucho tiempo fue la gran olvidada de las empresas; parecía que era algo que había que tener ahí porque, evidentemente, entre producir y vender hay que llevar el producto, y no quedaba más remedio que gastar ese dinero. Hoy ya hay muchas empresas que entienden que es una verdadera palanca de competitividad.

“Las empresas normalmente se diferencian a través de sus productos y de sus servicios... pero compiten a través de las cadenas de suministro”.

Su fuerza está en cadenas de suministro robustas, potentes, fiables, ágiles, capaces de dar lo que se pide, cuando se pide y como se pide. Por eso, la pregunta ya no debería ser si elegimos carretera, tren u otra opción, ni siquiera qué pesa más antes de elegir. La pregunta debería ser: ¿qué necesita cada flujo logístico y qué modo aporta valor para cada caso?. La carretera sigue siendo imprescindible por su flexibilidad y capilaridad, pero el ferrocarril empieza a tener sentido cuando hay volumen, distancia, regularidad y una buena planificación detrás. Ambos modos pueden perfectamente convivir y complementarse.

Ahora en tu etapa como consultor, ¿qué preocupaciones ves más repetidas entre los responsables de logística?

He estado recientemente con directores de logística de varias empresas diferentes y hay un denominador común claro: la incertidumbre. Hay incertidumbre en costes, en disponibilidad de vehículos y en exigencias crecientes de servicio ante demandas cada vez más inestables. Además, se le obliga a reducir costes y recursos; lo visten de "optimizar recursos", pero en realidad lo que le están diciendo es: "Tienes que hacer más con menos". Y esto genera una presión adicional.

Las cadenas están más tensionadas, las incidencias son inevitables y las disfunciones que vivimos son cada vez más grandes, más frecuentes y más globales. Ante esto, mi consejo es: tienes que intentar ir un poquito por delante, porque como vayas por detrás, la situación te sobrepasa. ¿Y qué es anticiparse? Simplificar procesos, elegir proveedores que te ayuden y en los que te puedas apoyar para reducir esa presión.

También observo a menudo una cierta obsesión con los indicadores (KPIs). Lo importante no es tener muchos indicadores, sino tener los adecuados para tomar decisiones.

Y entrando en el plano del transporte, desde tu experiencia, cuando una empresa se plantea su estrategia, ¿qué condiciones tienen que darse para que el ferrocarril entre de verdad en la ecuación?

El tren entra de verdad en la ecuación cuando se diseña como una parte de todo el entramado logístico, no como una pieza aislada. Lo ideal es que el tren entre en tu propia fábrica —que es uno de los proyectos que yo hice en Azucarera— y que, al llegar al destino, la distancia al cliente final sea la mínima posible.

Pero además de la teoría, hace falta entender y aceptar que el ferrocarril exige otras reglas de juego y otra forma de planificar. Si se pretende utilizar el tren con la misma lógica del camión, de hoy para mañana, no funcionará. El tren exige previsión, coordinación y estabilidad.

También hay que hacer bien los números puerta a puerta. En el camión pides una tarifa y ese es tu coste. En el tren tienes la tarifa ferroviaria, pero luego hay unos acarreos por carretera, hay manipulaciones, cargas y descargas en terminales... hay que calcular el coste completo. Y lo más importante: el coste es solo una parte del análisis. No se trata únicamente de comparar si el tren es más caro o más barato que la carretera, sino de ver si está aportando más valor a tu cadena, si la está haciendo más potente, si diversifica y atenúa riesgos, o si te aporta la sostenibilidad que la empresa te está exigiendo internamente.

“Si se pretende utilizar el tren con la misma lógica del camión de hoy para mañana, no funcionará”.

Para eso, las empresas tienen que abrir un diálogo con los que conocen el sector y hacer una labor pedagógica. El ferrocarril debe entender también el mundo de los cargadores. Tienen que comprender que el cargador no quiere simplemente comprar un espacio en un vagón, sino una forma fiable, eficiente y controlada de mover su mercancía, que es única. Si intentas enfocar la introducción del ferrocarril en tu empresa únicamente desde una mesa, con una pantalla y viendo tarifas, olvídate: eso no va a funcionar nunca.

¿Sigue siendo el tren una opción “compleja” para los cargadores o esa percepción está empezando a cambiar?

Obviamente es más compleja. Es que lo es, no es solo un tema de percepción. Implica coordinar a muchos más actores: operadores ferroviarios, terminales, acarreos por carretera, gestores de infraestructura... y eso implica más tiempo de ejecución.

La carretera te ofrece una flexibilidad y una inmediatez brutales, y generalmente a menor coste. Eso es muy cómodo para un director de logística.

Pero sí, la percepción está cambiando porque hay más operadores, más conocimiento y más interés por soluciones intermodales. El problema es que para muchos cargadores el tren exige un esfuerzo inicial muy elevado, y si la primera experiencia no está bien acompañada y sale mal, se corre el riesgo de descartarlo definitivamente.

Afortunadamente, cada vez más empresas entienden que no se trata de sustituir la carretera por el tren, sino de que se complementen. Este concepto está empezando a calar como lluvia fina.

“El ferrocarril debe comprender que el cargador no quiere simplemente comprar un espacio en un vagón, sino una forma fiable, eficiente y controlada de mover su mercancía, que es única”.

¿Qué tendría que pasar para que más empresas den el paso hacia el ferrocarril?

En general, yo diría tres cosas. Lo primero: tendría que facilitarse el acceso y simplificar el proceso. Muchas empresas es que no saben ni por dónde empezar cuando se plantean el ferrocarril, ni con quién hablar, ni cómo valorar si sus flujos son compatibles.

Lo segundo: hace falta fiabilidad. El cargador puede aceptar que el tren tenga una lógica distinta a la del camión, pero lo que no puede aceptar es una incertidumbre permanente. La confianza se construye cuando el servicio se cumple y cuando, si surgen incidencias, se responde con rapidez y con transparencia. Ahí la carretera le gana mucho al ferrocarril. En mi experiencia ferroviaria, mientras todo iba bien, fantástico. Pero cuando había un problema, no me enteraba, no me llegaba información, no sabía cómo se iba a resolver o si se iba a cubrir con carretera. La carretera, en cambio, reacciona inmediatamente, y saber que vas a tener la información al momento genera mucha confianza.

Lo tercero es la visibilidad: conocer casos reales, ayuda. Expandir los casos de éxito es crucial porque los logísticos, como estamos tan presionados, vamos "olfateando" lo que hace el vecino: "Oye, si a este que es de mi sector le funciona, ¿por qué a mí no?".

Por supuesto que hacen falta infraestructuras, redes y terminales eficientes que respondan a los movimientos reales de las mercancías. Pero, sobre todo, hace falta orientación al cliente. El ferrocarril debería hacerse una pregunta sencilla: ¿Qué puedo ofrecer para que me compren? A veces el sector ferroviario diseña unas vías y unas terminales de maravilla, y cuando termina se pregunta por qué no viene ningún cliente. Hay que pensar al revés: qué quiere el cliente, cómo lo quiere, y tratar de dar respuesta a eso.

Introducir el ferrocarril en una cadena logística no es solo cambiar un camión por un tren; requiere planificar de otra manera, coordinar áreas internas de tu empresa, gestionar los tiempos y a las personas de forma diferente. Se trata de preparar a la organización para trabajar de una forma distinta, y ahí está el motivo por el cual muchas empresas no dan el paso, incluso cuando el tren es viable técnica y económicamente.

“El ferrocarril requiere planificar de otra manera, coordinar áreas internas de tu empresa, gestionar los tiempos y a las personas de forma diferente”.

El transporte ferroviario: en los “genes” de las azucareras

La utilización del tren para el transporte de azúcar es histórica en nuestro país. El primer tren de remolacha azucarera documentado en España se remonta a 1890, asociado al crecimiento de la remolacha en Andalucía y ligado a la azucarera San José de Antequera, que cerró hace ya más de cien años; aunque hubo un precedente en Cuba, cuando ésta estuvo bajo dominio de la Corona española.

Entre 1890 y 1905 se construyeron más de 30 azucareras en España. En ese momento, el grueso de la mercancía se movía por ferrocarril porque en aquella época las infraestructuras viarias no estaban tan desarrolladas. Las fábricas azucareras eran auténticos entramados ferroviarios donde coexistían varias vías que llegaban hasta los muelles de carga. “Todas las azucareras de España están pegadas a la vía ferroviaria”, relata Javier Batrina durante nuestra entrevista. “Por lo tanto, cuando me lo planteé en mi etapa reciente, es que estaba en los genes de la empresa. Si los antiguos lo hacían de forma innata y sin que fuera un problema complejo, era por algo”, afirma.

En el caso de Azucarera, ¿qué os llevó a plantearos el uso del ferrocarril para el transporte de mercancías y cómo fueron esos primeros pasos?

El impulso vino de una necesidad logística muy concreta. Teníamos que sacar azúcar de la fábrica de Guadalete, en Jerez de la Frontera (Cádiz), para llevarla a Cataluña (concretamente a Parets, a unos 40 km de Barcelona).

Las fábricas de remolacha tienen la particularidad de que producen en tres meses, pero venden en doce; fabricas cuando hay remolacha, no cuando el cliente quiere el azúcar.

¿Qué hicimos? Llevábamos el azúcar a granel en camiones desde Jerez hasta Sevilla, allí continuábamos con un tren multicliente regular que ya hacía esa ruta, reservando nuestros vagones, y lo subíamos hasta la terminal de Adif en el puerto de Barcelona. Allí descargábamos, podíamos mantenerlo en stock hasta una semana, y desde allí un camión hacía el arrastre final de corta distancia hasta el cliente.

¿Qué logramos con esto? El cliente en Cataluña suele pedir de un día para otro, algo que desde Jerez por carretera tarda tres días entre ir y volver. Al tener el stock en Barcelona gracias al tren, si el cliente pedía un servicio urgente, se lo entregábamos de inmediato. Y, además, contra la creencia general de que el tren es más caro, a nosotros nos salía más barato que hacer todo el trayecto por carretera, y con un mejor servicio.

En alguna de tus intervenciones has explicado que en Azucarera combinabais trenes compartidos con trenes propios. ¿Qué os llevó a optar por ese modelo híbrido y en qué casos tenía sentido cada opción?

El modelo híbrido responde sencillamente a que todos los tráficos no tienen la misma lógica ni responden a las mismas necesidades.

Tiene sentido utilizar un tren completo o dedicado cuando tienes que mover grandes volúmenes a media distancia, como hacíamos con la remolacha en campaña. Pero en otros casos, como el del azúcar que te acabo de explicar, es mucho más razonable apoyarse en trenes multicliente. Nosotros necesitábamos mover a lo mejor 10, 12 o 18 contenedores semanales, pero un tren completo lleva entre 30 y 33 contenedores. No sale rentable un tren dedicado para ti solo en ese flujo, sobre todo si ya existe un servicio abierto donde puedes subir tres o cuatro contenedores diarios.

Ese flujo de Jerez a Barcelona refleja muy bien la complementariedad: el tren aporta la eficiencia en el tramo largo y la carretera la flexibilidad en el primer y último tramo. El modelo híbrido nos permitió aprovechar el ferrocarril allí donde aportaba valor real, sin perder flexibilidad operativa.

Para una empresa que no ha trabajado nunca con tren, ¿por dónde debería empezar?

A mí me abrió los ojos alguien que conocía muy bien el mundo ferroviario y me invitó a reflexionar sobre ello. Pero si una empresa no tiene a nadie que la guíe, yo le daría un primer consejo: para trabajar el tren, nunca empezaría por el tren.

Empezaría por entender muy bien los flujos de tu propia cadena de suministro. Jamás se me ocurriría llamar directamente a un operador ferroviario para preguntarle "¿me puedes llevar esto de tal a tal y cuánto cuesta?", que es la pregunta que los logísticos llevan grabada a fuego en la cabeza.

Primero, recopilaría toda la información de mis movimientos: orígenes, destinos, toneladas, frecuencias, tipos de mercancía y costes. Con ese mapa global, identificaría dos o tres tráficos candidatos, no más. Tráficos que encajen con la lógica ferroviaria.

Y a partir de ahí, diseñaría una prueba controlada. En Azucarera, por ejemplo, antes de lanzar la campaña de remolacha con tren completo, hicimos pruebas. Y con el azúcar, antes de mover grandes volúmenes, trajimos un solo contenedor a la fábrica. ¿Por qué? Porque un contenedor no se carga igual que un camión de lona (tauliner); tuvimos que ver qué tal lo cargaban nuestros operarios, llevarlo a la terminal y medir los tiempos.

“Para trabajar el tren, hay que entender muy bien los flujos de tu propia cadena de suministro”.

En esa prueba controlada tienes que medir el coste real, el cumplimiento de tiempos, las incidencias, el impacto en tus almacenes y la satisfacción del cliente, tanto externo como interno. Este último para mí era fundamental. Como responsable logístico, tienes que ir a la fábrica, pasar tiempo con tus carretilleros y operadores, y preguntarles qué problemas ven: si la paleta entra bien, si el contenedor es muy alto o muy bajo, etc.. No puedes diseñar una operación desde un despacho y pretender que el operario del almacén se apañe luego con los problemas. Las pruebas deben servir para evaluar si la organización en su conjunto está realmente preparada para integrar esa solución ferroviaria.

Has señalado también en alguna intervención que la colaboración entre cargadores no termina de consolidarse. ¿Qué es lo que dificulta que esa colaboración funcione de forma más estructural?

La idea es brillante sobre el papel... pero es dificilísima de llevar a la práctica. Yo lo he intentado con muchas ganas, fuerza y pasión. Pero en la realidad aparecen muchísimas barreras.

Cada empresa tiene sus prioridades, sus clientes, sus condiciones de servicio y, sobre todo, sus miedos y sus reticencias. A veces falta confianza para compartir información sensible; otras veces, si no está todo milimétricamente coordinado, un retraso de mi azúcar le descuadra su tren de la materia que transporte, y surgen los conflictos de responsabilidades e incidencias.

Para que esto funcione, no basta con sumar volúmenes de forma teórica; hay que alinear calendarios, costes y criterios de servicio. Y, sobre todo, hace falta generosidad, cierta humildad y una gobernanza externa —un "director de orquesta"— que coordine, que medie y que sea como el aceite que engrasa la relación entre ambas empresas. Existen figuras intermediarias que intentan enlazar estos intereses, pero para el gran cargador todavía no es un recurso suficientemente visible o accesible.

De tu etapa de más de dos décadas en Azucarera, ¿qué es lo que más ha cambiado tu forma de entender los proyectos logísticos que abordas ahora como consultor?

Quizá lo que más ha cambiado mi forma de ver los proyectos logísticos es que he aprendido a no pensar solo como logístico. He aprendido a escuchar atentamente a todos los que participan, de forma directa o indirecta en las operaciones, tanto de dentro como de fuera de la empresa, para entender bien el alcance y las implicaciones de la implantación de un proyecto logístico.

Puedes tener una solución muy buena sobre el papel y fracasar si no encaja con el momento de la empresa, con las prioridades de otras áreas o con la capacidad de las personas para entenderla, aceptarla y hacerla suya.

Un proyecto logístico es números, planificación, método, optimización y control. Pero también es confianza, coordinación y gestión del cambio. Funciona cuando encaja con la organización, con las personas, con sus sistemas de información, y con los objetivos y prioridades de la empresa.

Muchas veces los proyectos no fracasan por falta de herramientas, sino por falta de integración, de responsabilidades claras o de una adecuada gestión del cambio. Introducir nuevos procesos y nuevas herramientas representa casi siempre un cambio cultural. Y en los cambios culturales hay dos cosas que hay que cuidar mucho: los tiempos y las personas.

También he aprendido que la logística exige equilibrio. Hay que ser eficiente, pero también fiable. Hay que innovar, pero sin poner en riesgo la operativa. Hay que reducir costes, pero sin deteriorar el servicio. Hay que ser sostenible, pero también económicamente viable.

Esa mirada más global es la que intento aportar ahora en mi etapa como consultor, especialmente en los proyectos en los que colaboro estrechamente con operadores logísticos como ROR, donde, de hecho, estamos barajando incorporar la intermodalidad como una propuesta más dentro de las posibles soluciones de movilidad que ofrecer a los clientes.

Estoy convencido de que los operadores logísticos tendrán un papel muy relevante en el impulso del transporte ferroviario de mercancías. En mi opinión, están en una posición idónea para combinar sus flotas de camiones con alternativas ferroviarias y ofrecer a los cargadores soluciones adaptadas a las características de cada tráfico. Además, al gestionar distintos modos de transporte, pueden asegurar mejor el servicio, cubriendo posibles incidencias puntuales del tren con sus propios vehículos.

“Estoy convencido de que los operadores logísticos tendrán un papel muy relevante en el impulso del transporte ferroviario de mercancías”.

Y para cerrar, ¿qué crees que tendría que pasar para que el ferrocarril de mercancías dé un salto definitivo en España?

Si no lo hemos respondido en las diez preguntas anteriores, es que lo hemos hecho mal y tenemos que volver a empezar (ríe). Por sintetizarlo en tres grandes claves:

La primera es la fiabilidad operativa. La mejora de la infraestructura es imprescindible y el trabajo de digitalización y conexión con puertos que se está haciendo es clave, pero no es suficiente. El cargador puede aceptar que el tren tenga una lógica y unos tiempos distintos, pero necesita confiar en que el servicio se va a cumplir. Sin confianza, el tren nunca entrará de verdad en las empresas como un socio a largo plazo.

La segunda es simplificar la propuesta comercial. Las empresas no quieren ni tienen por qué convertirse en expertas en terminología ferroviaria. Quieren soluciones comerciales sencillas, claridad de costes y un interlocutor único y claro con el que poder reaccionar rápido ante cualquier problema.

La tercera es entender que la carretera y el tren no rivalizan; el futuro tiene que ser colaborador. La carretera aporta flexibilidad, rapidez y capilaridad; el tren aporta capacidad, eficiencia y sostenibilidad. Cuando cada modo hace aquello para lo que es mejor, la cadena completa gana y se robustece.

“El negocio ferroviario no va de trenes, sino de resolver necesidades de transporte”.

Para terminar, me gusta mucho recuperar una reflexión de Theodore Levitt, profesor de la Harvard Business School, en un artículo famosísimo de 1960 titulado Marketing Myopia. Él analizaba por qué los ferrocarriles americanos estaban perdiendo cuota de mercado de forma drástica, a pesar de que la necesidad de mover mercancías y personas seguía creciendo. Levitt concluyó que los ferrocarriles perdían protagonismo porque se definían a sí mismos como "empresas ferroviarias" en lugar de "empresas de transporte".

Esa idea, sesenta años después, sigue siendo totalmente actual. El tren no debe preguntarse cómo mover más trenes, sino qué necesidad logística del cargador resuelve y cómo se integra mejor en su cadena. El negocio ferroviario no va de trenes, sino de resolver necesidades de transporte. El tren es un medio, no un fin en sí mismo. Por tanto, además de inversión en vías, lo que hace falta es gestión, disciplina operativa y, sobre todo, una orientación real al cliente.